In de afgelopen jaren heb ik me keer op keer verbaasd over het feit dat als ik in projecten een co-creatieve aanpak voorstelde veel bestuurders erg enthousiast reageerden maar altijd zeiden: “maar dat gaat in onze organisatie niet werken”. Hoezo vroeg ik dan. Nou heel simpel; dat kunnen onze medewerkers niet, ze zijn niet in staat om over alle thema’s met een bepaald abstractie niveau mee te praten. Ze denken veel te veel aan hun eigen belang, nemen of kennen hun verantwoordelijkheid niet, hebben de kennis niet of zijn eigenlijk helemaal niet geïnteresseerd in dit soort zaken. Uit de antwoorden die ik kreeg kwam een negatief beeld over de gemiddelde werknemer bovendrijven. Dit verbaast me. Zeker in een tijd waarin moderne en juist ook succesvolle organisaties (proberen te) werken vanuit vertrouwen.
Maar is mijn verbazing terecht? Hebben al deze bestuurders/managers gelijk? Kennen deze bestuurders/managers de talenten van hun medewerkers niet? Wellicht wel, er zal vast en zeker een grond van waarheid zitten in hun beeld van de werknemer die het liever overlaat aan het management in plaats van zelf de, soms moeilijke, touwtjes in handen te nemen. Maar hoe kan dit nou? Misschien kan het Seligmans-concept een antwoord bieden. Decennia lang en ook nu nog is er een scherpe scheiding tussen denken en doen. Het management en haar stafafdelingen werken hard aan beleid (HR, Communicatie, kwaliteit, etc.) resulterend in allerlei protocollen, werkwijzen, processen etc. De medewerkers, werkende in het primaire proces (daar waar het geld verdiend wordt) dienen het uit te voeren. Er wordt veel tijd en energie gestoken in het trainen, begeleiden en coachen om de medewerkers in de pas te laten lopen, want dat is het bekende recept tot succes. Niets is minder waar natuurlijk. In de eerste plaats omdat nooit iedereen precies doet wat er wordt voorgeschreven en ten tweede is de omgeving dynamisch en onvoorspelbaar geworden. Juist in het primaire proces worden creativiteit en improvisatievermogen verwacht om snel op veranderingen te reageren. Maar we leren creativiteit en improviseren juist af als we die scherpe scheiding tussen denken en doen in stand houden en we zouden alle denkkracht in de organisatie juist moeten bundelen en verbinden. Stel je eens voor als we al die kilo’s hersenen met elkaar zouden verbinden. Met 100 mensen heb je toch al snel zo’n 130 kilo denkkracht.
De scheiding van denken en doen resulteert in aangeleerde hulpeloosheid; medewerkers die afwachten tot het management en al die stafafdelingen de oplossing voor hun problemen hebben uitgedacht. Of medewerkers die denken dat ook dit wel weer zal overwaaien en gewoon niets doen. Medewerkers die wellicht wel verantwoordelijkheid willen nemen maar hiervoor niet in de gelegenheid worden gesteld. Medewerkers die door een scherpe functieafbakening en afdelingsscheidingen het geheel niet kunnen overzien en bijgevolg het ook lastig vinden om over het geheel mee te praten of zich verantwoordelijk te voelen voor het geheel.
De vraag is wie doorbreekt die cirkel? De passief gemaakte medewerker of de bestuurders en het management die momenteel een heleboel denkkracht in de organisatie misloopt.
Wil jij ervaren hoe je aangeleerde hulpeloosheid kan voorkomen en hoe je het beste in medewerkers naar boven kan halen, speel met mensen uit je organisatie het vliegtuigspel.
