De Vliegtuigfabriek


  • Contact
  • Home
  • De theorie
  • De dialoog
  • Waarom
  • Blogs
    • Verhogen van het psychologisch kapitaal
    • Minder vergaderen in 2017
    • Help! Coachend leiderschap!
    • Aangeleerde hulpeloosheid
    • Samenwerken? Zo moeilijk is dat niet.
    • Srum werken, Agile organiseren?
  • Proeverij

De theorie



DE THEORIE ACHTER HET VLIEGTUIGSPEL



De manier waarop je het werk organiseert, heeft effect op hoe je (samen)werkt, op de resultaten en kwaliteit van het werk, op de efficiency en vooral ook op ieders plezier in en betrokkenheid bij het werk.

Dit verband werd voor het eerst inzichtelijk gemaakt door medewerkers van het Tavistock Institute. Op basis hiervan ontwikkelden zij een integrale ontwerptheorie voor organisatiestructuren gebaseerd op systeemtheoretische inzichten. In Nederland en België staat deze bekend als de Moderne Sociotechniek. Grondleggers zijn De Sitter, Van Amelsvoort, Kuiper en Kramer.
​
Kern van deze theorie is, dat de inhoud van het werk en de onderlinge menselijke verhoudingen in de organisatie in belangrijke mate worden bepaald door de manier waarop de werkzaamheden gegroepeerd en gekoppeld worden, dus door de structuur van arbeidsverdeling in de organisatie (Het nieuwe organiseren, 2010 Van Amelsvoort, Kuipers en Kramer). Dit betekent dat de structuur van arbeidsverdeling (de groepering van werkzaamheden) de vorm van het interactienetwerk en de relaties tussen mensen in de organisatie bepaald.

Vertrekpunt daarbij is het primaire proces: het werk waarmee de organisatie het geld verdient, het bestaansrecht van de organisatie. Bij een ziekenhuis is dat het genezen van patiënten (van diagnose tot het genezen verklaren). Bij een aannemer is dat het bouwen van huizen (van ontwerp tot oplevering). Bij een woningcorporatie is dat het verhuren van woningen. Alle activiteiten die hier direct aan bijdragen vormen het primaire proces. Dit primaire proces is direct gekoppeld aan de klanten waarvoor je het werk doet. Bij een ziekenhuis zijn dat werkzaamheden als diagnose, behandelen, verzorgen en genezen verklaren. Zij zijn direct van invloed op de patiënten waarvoor je als organisatie bestaat en waarmee je het geld verdient



HOE VEEL ORGANISATIES HET WERK NU ORGANISEREN



Veel organisaties groeperen de werkzaamheden in het primaire proces per type werkzaamheid. Zo hebben veel aannemers afdelingen als projectontwikkeling, werkvoorbereiding, inkoop, projectleiding, verkoop en nazorg. Veel woningcorporaties hebben alle activiteiten rondom de verhuur van woningen (van het opzeggen van de woning tot nieuwe huurder) ondergebracht in bijvoorbeeld de afdelingen klantenservice, onderhoud, verhuur, huuradministratie. Zij hebben dus de verschillende werkzaamheden van het primaire proces opgeknipt en functioneel gegroepeerd in afdelingen.


Zo’n functionele indeling van het primaire proces werkt als je de werkzaamheden kunt standaardiseren en er weinig tot geen verstoringen zijn. Maar als de kans op het aantal afwijkingen (verstoringen) toeneemt, bijvoorbeeld door een toenemende variatie in de behoeften en eisen van klanten, dan wordt de kans kleiner dat de betrokken medewerkers de verstoringen in het systeem zelfstandig weten op te lossen. Zij overzien alleen hun eigen bijdrage en niet het gehele proces. Het aantal fouten neemt toe, er ontstaan conflicten tussen afdelingen over hoe dat komt (wij/zij), de productie vertraagt, de wachttijden lopen op, etc.

Een ander effect van een ver doorgevoerde arbeidsdeling is dat mensen van hun werk vervreemden. Zij zijn immers niet in staat zelfstandig problemen op te oplossen, omdat daar een andere afdeling over gaat. Het management is nodig om het probleem op te lossen. Het gevolg is een afnemend verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers (het management lost het wel op) en een toenemende overbelasting bij het management dat vooral bezig is met brandjes blussen.



REGELCAPACITEIT IS DE SLEUTEL



Het blijkt dat hoe meer je het primaire proces opknipt in verschillende delen, des te kleiner het oplossend vermogen van die delen wordt. Dit oplossend vermogen noemen we regelcapaciteit. Hoe groter de regelcapaciteit van medewerkers, des te groter is hun probleemoplossend vermogen. De gevolgen van het vergroten of verkleinen van de regelcapaciteit heeft Karasek in een model samengevat. ​



ORGANISATIE VAN HET WERK ROND DE KLANT



In de moderne sociotechniek is het realiseren van een zo groot mogelijke regelcapaciteit voor medewerkers dan ook de kern in de zoektocht naar een structuur die past bij de ambities van de organisatie. In de nieuwe manier van organiseren wordt het primaire proces dan ook zoveel mogelijk in stand gehouden. Dat gebeurt door het werk te groeperen rondom verschillende soorten klantvragen. Het structurerings-vraagstuk start dan ook bij een zorgvuldige analyse van de klantvraag. Welk type klantvragen zijn er en hoe kun je het werk rondom deze klantvragen groeperen zodanig dat er werkbare teams/afdelingen ontstaan die gezamenlijk het gewenste resultaat kunnen leveren? Het structureringsvraagstuk start dus bij het ordenen van type klantvragen.


Zo ontstaan er teams opgebouwd uit verschillende disciplines die zelfstandig een dienst of het product kunnen leveren. In dergelijke teams is de regelcapaciteit zo optimaal mogelijk. Deze teams zijn niet alleen in staat samen bepaalde problemen op te lossen, maar kunnen ook zelfstandig zaken met klanten regelen, zoals het maken van afspraken over levertijden, specificaties e.d



WAT DOEN WE IN HET VLIEGTUIGSPEL



In het vliegtuigspel maak je kennis met beide manierEN van organiseren. Je ervaart hoe het is om in een klassieke, taakgerichte organisatie te werken en in een organisatie, die veel meer op zelfsturing of zelforganisatie van het werk is gericht.




De Vliegtuigfabriek


... is een simulatiespel over zelfsturing en een productie van KaapZ, www.kaapz.nl
Meer weten? Tom Eekelder, tom@kaapz.nl, 06-24 15 11 44
Rolf Resink, rolf@kaapz.nl, 06-50 23 05 80