… maken we het onszelf niet makkelijk. In verschillende organisaties wordt samenwerking, en dan met name tussen afdelingen, in meer of mindere mate gekleurd door wij-zij denken, tegengestelde belangen, onbegrip en wantrouwen.
Wat we dan vaak doen
Zodra we er last van krijgen, denken we al snel dat medewerkers moeten leren samenwerken. Een cursus/training samenwerken ligt dan voor de hand. Of we organiseren een inspiratiebijeenkomst over samenwerken. Het resultaat is dat er mooie uitspraken liggen zoals 'afspraak-is-afspraak', ‘als we het niet op tijd kunnen leveren melden we dat vooraf' of 'We gaan eens per maand bij elkaars afdelingsoverleg aanwezig zijn'. In het begin staat deze inspiratiedag nog vers in ons geheugen…en verhip het werkt. Wel merken we dat het allemaal net wat meer tijd en energie kost. Maar naarmate de tijd verstrijkt, verwateren de afspraken.
Of, en dat zie ik ook regelmatig, worden er procedures en werkafspraken gemaakt die de samenwerking tussen afdelingen regelen. Bijvoorbeeld een afdeling verkoop die nadat een product/dienst is verkocht eerst een uitgebreid vragenformulier moet invullen alvorens het door productie in behandeling wordt genomen. Is het formulier niet volledig ingevuld dan gaat het formulier weer terug naar verkoop. Het gevolg laat zich raden. En wat doe je met de leads of opdrachten die niet helemaal in het formulier passen. Je kunt je de frustratie voorstellen…zowel bij de verkoop- als bij de Productie-afdeling.
Klassieke oplossingen zijn van korte duur en raken niet de kern
Dergelijke oplossing hebben effect, maar ze zijn vaak van korte duur. Naarmate de tijd vordert verwateren de afspraken uit de inspiratiedag, zijn formulieren of afspraken tussen afdelingen niet meer actueel en wordt ons gedrag bepaald door de waan van de dag en de druk van de klant. Wat we ons niet realiseren, is dat verschillende managementmethodieken, de samenwerking niet bevorderen, maar zelfs tegenwerken. Neem bijvoorbeeld performancemanagement. We maken afspraken met afdelingen over de te realiseren targets. Dergelijke targets staan soms haaks op de targets van andere afdelingen. Iedere afdeling heeft zo zijn eigen belangen, belangen die door het managementsysteem ook nog eens worden versterkt. We roepen dan wel dat we een gezamenlijk belang hebben maar in de praktijk heeft iedere afdeling een eigen belang waarop zij worden aangestuurd en dus ook naar handelen.
De organisatie van werk geeft samenwerking kleur
Natuurlijk heb je in iedere situatie waar mensen samenwerken te maken met eigen belangen en verschillen van mening. Maar op het moment dat mensen samen iets willen realiseren, een gedeelde, gezamenlijke ambitie hebben en ook in staat zijn deze te realiseren omdat iedereen die daar invloed op uit kan oefenen aan tafel zit, verloopt de samenwerking vaak goed. Die gezamenlijke ambitie verbindt en stelt mensen in staat meningsverschillen en ander inzichten daaraan te toetsen. En juist daar wringt in veel organisaties met samenwerkingsproblemen de schoen. Het primaire proces, het klantproces loopt over verschillende afdelingen, afdelingen met ieder een eigen beroepsmatige opvatting en eigen belangen die door de gehanteerde managementsystemen ook nog eens worden versterkt. Er is in dergelijke situaties misschien wel een gezamenlijk belang, maar op het moment dat je deze opknipt in verschillende onderdelen, wordt deze door medewerkers niet zo ervaren. Bovendien zorg je dat je eerst je eigen doelstellingen en targets realiseert omdat daar weer heel veel zaken van afhangen, bonussen, promotie, salarisverhogingen etc. Samenwerkingsproblemen in een organisatie zijn volgens mij dan ook vaak een gevolg van de wijze waarop het werk is georganiseerd. Cursussen, trainingen, inspiratiedagen en afspraken tussen afdelingen werken dan kortstondig maar bieden geen structurele oplossing.
Wil jij ervaren hoe samenwerking in de verschillende organisatievormen kleur krijgt? Kom dan met je collega’s werken in de vliegtuigfabriek. Na het beleven van verschillende samenwerkingsvormen en een korte uitleg van de principes die gelden bij het organiseren van werk, ga je met elkaar in gesprek en leg je een relatie tussen hetgeen je in het spel ziet en het samenwerken binnen je eigen organisatie.